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八項規定以後，眾多酒企都喊白酒賣不動，但一個從大山里走出來的青年，卻白手起家將酒水做到了10個億，他是如何做的？
他的故事起于“三無”︰無背景，無技術，無資金。從當初“走出大山”的樸素想法，一路“折騰”到開創酒類O2O模式，形成線上線下有機統一，楊陵江的“實戰派”給酒類渠道新商業形態有了另一種可能。
然而10年前，很多人並不理解楊陵江的想法和做法。他甚至在微博上表達了一段這樣的話︰“2005年，1919第一家門店即將開業，我邀請了很多同仁來參觀，真心尋求支持，他們都不約而問我，這麼多品種你怎麼管理怎麼賣呀？我說學習‘麥德龍’做會員制零售，大家都或開心或擔心地笑了；2008年，1919全面啟動電話、電商入口，欲成為另類的全渠道商(現在叫O2O)，大家又都笑了；2013年，1919計劃線下……”
直至2014年，1919酒類直供在“新三板”掛牌，年銷量超過10億元時，他們才恍然大悟。
山里娃撞上“用戶思維”
如果說，成就楊陵江和1919酒類直供，他最應該感謝在五星酒店當服務生的那段工作歷練。
他心底有關這段有關于命運、奮斗史，能感知在楊陵江心底的厚重。
楊陵江的家鄉來自四川西北部的涼山州甘洛縣。少年時，周身與“貧窮”為伴的他，唯有靠學習爭取跳出大山的機會。1993年，20歲的楊陵江如願以償考入四川旅游學校酒店管理專業。
1995年，臨畢業的楊陵江，彼時，一個農村學生要想留在城市發展，難度可想而知。當初這批“委培生”都回了家鄉涼山，只有“校團委副書記”的楊陵江被留到成都，他的第一份工作成都錦江賓館服務生。
人有時是被歷史的洪流裹挾著前進的。為了能順利留在成都，改變家庭面貌，楊陵江比常人多了一份努力。比如，休息時間，大多數同事都回家了，楊陵江離家遠，只有個人宿舍睡大覺，單位發電機經常壞，他主動跟師傅學習修理技術，結果是經常半夜被叫去修機器；又比如，經常有喝醉的顧客來打高爾夫，醉泄一地時，其他同事繞得遠遠的，只有楊陵江主動照顧顧客後，還用抹布將贓物一點一點把地磚抹干淨，以至于後來出現類似情況，解決辦法就是喊楊陵江處理……
錦江賓館是西南地區首家五星級酒店。這里的標準化服務體系在楊陵江心中潛移默化形成。也正是在這里，楊陵江學到了今天1919酒類直供公司注重的“管理體系、服務的流程化、細節的優化處理”。比如給客人“上茶”要下跪的方式，“那時我常常穿兩條褲子”回憶曾經的過往，楊陵江眼神仍不時掃過一絲羞澀，“這就是我們今天講的互聯網的‘用戶思維’”。
熱情與好學，幾個月後，楊陵江被推上了管理崗位，他洞悉只有主動考慮顧客想要什麼，才會受到好評。這也給他後來的創業帶來最直接的影響。
打通任督二脈的“攪局者”
一段時間後，楊陵江並不滿足月薪800元的工資和這樣一個小小管理職位，他要解決的是讓現金漲起來。期間他一天做兩份工作，利用休息之余，楊陵江還在酒吧做一份酒水的兼職。
楊陵江很快發現，當時從事酒水供應的生意人，就是“倒爺”的玩法︰沒有高學歷、雄厚資金，甚至幾乎沒有運營創意。
“別人都能行，我也可以。”這或許是他未來要走的路。
1998年，25歲的楊陵江沒有繼續眷戀，在家人看來賴以生存的這份工作。他成了一名酒水中間商，首筆40萬元創業資金，幾乎來自自己在錦江服務的顧客的投資。
渠道拓展是酒水中間商的重要一環。除了酒吧外，楊陵江還將終端門店納入服務範圍，如餐飲店、酒店。接著楊陵江做了一件事，將不同渠道做了細分化的分類管理。
日益壯大之時，上游供應鏈關系一直讓楊陵江頭痛的問題中間商受制于廠家、代理商的人事變動，價格調整，造成生意的波動。“做中間商不可避免地會受制于人，而且影響生意的因素太多了，必須要尋找一種能夠獨立掌控的經營模式。”
2006年，以國美、甦寧、麥當勞等國內新興的終端連鎖模式，正在嶄露頭角。楊陵江認為商業趨勢在向零售終端發展，直接觸向消費者可以打通上下游關系它既能為廠家創造利潤，也能為經銷商找到出貨門徑。
楊陵江執意從中間商轉型至終端商，也是後來享譽業界的1919酒類直供的雛形。
善謀者，變。
然而轉型並非容易。很多員工對此表示不理解，拿著好好的利潤不做，卻將資源砸人一個陌生的連鎖經營領域？這對于楊陵江和1919公司來說充滿未知的風險。當時，酒水行業的零售生意並不會被傳統“大商”看好。
“我敢說敢做，也有為了達成目標所必需的承受力和耐力。”
楊陵江力排眾議、堅持向零售連鎖商轉型，而事後證明了這個決策的正確性。2006年，1919共在成都市設立了3家門店，當年營業額達到300萬，與上年度做中間商所能達到的銷售額基本持平。
這樣的成績遠遠超出了楊陵江的預期“剛開始的想法，也是想在最初的階段，通過零售保住房租成本，並未想到快速盈利。”楊陵江說，之所以會有這樣的想法，是和當時的商業環境息息相關。
在酒水黃金十年間，利潤無限向上游和中游傾斜，作為下游的零售終端，則少有人關注。即便如專賣店、煙酒零售店等類型的終端門店，也都依靠雙線支撐︰店面零售和背後所依賴的團購關系。
一開始，1919就打破了傳統門店的運營方法︰一是，以成都市市區為中心，大力拓展門店，搶佔終端；二是采用零售發展會員制。以此構成1919快速發展的雙軸線。2013年底，1919已拓展門店40家，擁有超過20萬會員加入。用今天流行的“互聯網思維”解釋，1919注重用戶體驗思維。
一個商業模式的形成，如果僅僅依靠上游廠家，這個商業模式將不會形成良性循環。在傳統酒業經銷商基本依賴廠家，廠家一有動念，經銷商就會慣性搖擺。
1919的成長，楊陵江刻意將進貨貨源多元化，以免造成被動局面。
目前的1919酒類直供其經營的品類，已經涵蓋了900多個品牌近7000款單品。
O2O平台的先行者
2014年，O2O模式被置于台風口上，大量企業要解決線上線下的融合。作為一種新的商業形態，在酒業領域的挑戰性不言而喻。
2012年6月，1919酒類連鎖超市正式更名為1919酒類直供。但楊陵江帶著1919團隊，卻在2008年就用行動訴後來者。這一年，1919酒類直供將電話訂單和網上訂單作為渠道之一，所產生的訂單分配到離顧客最近的門店，然後直送到顧客手中。
2011年，1919酒類直供啟動運營信息系統化矩陣，包括采購、倉儲、物流、財務、呼叫中心、電子商務、CRM會員管理、人力資源管理等現代化信息管理系統，完成了企業的信息化改造，在原來基礎上，打通“O2O”的信息化通路。
目前，1919的O2O大平台已經基本成型︰將線上商城作為訂單平台，由當地門店安排地面物流送貨。但這也對線下實體店的數量和管控能力提出了更高要求。
為了真正打通O2O最後半公里，1919提出在成都在成都、綿陽等十多個四川城市實現19分鐘內立即送，還在北京、上海、廣州等十多個城市為20~120分鐘立即送。
門店布局就成了1919的當務之急。2014年新增200多家零售網點，迅速提升1919的全國化網絡布局，預計到2017年將達到2000家。
迅速增加門店，這就需要集合資源者優勢。1919開放加盟投資，但門店必須由1919直營管理，合作伙伴則整合資源優勢，只做傳統渠道的銷售。這種模式突破了各自為政，表里不一，實現了數據和資源的徹底交換。而且基于這個基礎上搭建的“O2O”模式將比其他類型模式更加牢靠。
“線上最終的輸贏取決于最後半公里的物流效率和成本，而1919的連鎖門店本身就相當于倉儲配送站，不需要再單獨租賃庫房，不需要倉儲費用，也不需要單獨的物流，店員就是搬貨員、理貨員和送貨員，利用門店人員的富余精力就可以完成貨物配送”。
真正被楊陵江視為挑戰的地方，2014年年底提出成都市區19分鐘立即送。
即便是酒業O2O的先行者，對于19分鐘完成立即送達的任務相當艱巨。對于2008年就摸索O2O模式，盡管在行業有優勢，楊陵江也曾在微博里吐過苦水︰“雖然我們仍佔據絕對優勢，卻讓我時刻倍感壓力，甚至時常夜不能眠，因此讓我遠離松懈，不斷反思修正，讓我們成長的更堅實”！
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發表於 2018-6-14 13:26:10
